قصة نجاح

ثري برذرز

3brothers

تطوير الموارد البشرية والاثتثمار في التعليم

خلفية عن الشركة:

تعد شركة ثري برذرز من الشركات الرائدة في مجال تصنيع وحدات الإضاءة في مصر والشرق الأوسط وأفريقيا. أسست الشركة في عام 1990 على يد الأخوة الثلاث: ميشيل صادق، ألبرت صادق وماهر صادق. وفي نفس العام أنشىء المصنع الأول بالمدينة الصناعية بالعاشر من رمضان على مساحة 6000 متر2. وفي عام 2010 تم إنشاء المصنع الثاني على مساحة تقدر ب 48000 متر2

ما يميز الشركة هو تنوع منتجاتها التي تصل إلى 6000 منتج يتنوع ما بين وحدات الإضاءة الداخلية والخارجية والتي تلبي جميع احتياجات أنظمة الإضاءة المختلفة

ومنذ عام 2015 بدأت شركة ثري برذرز في التركيزعلى التصدير إيمانا منها بأهمية هذا المجال وأثره على الاقتصاد المصري. الشركة الآن موجودة بصورة شبه دائمة في ثلاث دول عربية ولها أهداف أن تفتح أسواقاً جديدة بأفريقيا

سياسات وقنوات التواصل الجيد داخل الشركة :

تتبع شركة ثري برذرز مبدأ الشفافية والمشاركة مع المديرين والمسئولين في اتخاذ القرارات

وفي عام 2018 وضعت الشركة خطتها الاستراتيجية وكان مشاركاً فيها كل مديري الإدارات وبعض الموظفين داخل كل إدارة. والهدف في عام 2019 هو تكملة ما تم بدؤه ووضع سياسات واضحة للتواصل الجيد وتقييم أداء الموظفين. هذه السياسات الجديدة من شأنها تعريف كل فرد بدوره بشكل واضح ومفصل انطلاقاً من مبدأ المشاركة فى التخطيط والمسئولية، كما أنها تساهم فى تحفيز الموظفين للوصول إلى أفضل أداء

أكدت أ/ إيريني ميشيل -وهي من الجيل الثاني من ملاك الشركة – أن الشركة تؤمن بأن الاستثمار في الموارد البشرية هام للغاية ومن شأنه تطوير الأداء وبالتالي زيادة وتطوير الإنتاجية. ولهذا اهتمت الشركة في سياساتها الجديدة باتباع استراتيجيات من شأنها تطوير الموارد البشرية وتحديثها من خلال تحديد الأولويات لسد الفجوات المهارية لدى الموظفين بما يحقق أعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية

وكان لمكتب الالتزام البيئي دور فعال في هذا الإطار حيث قام المكتب بعمل لقاءات متعددة مع إدارة الشركة وتشجيع قياداتها على اتخاذ مثل هذه السياسات التي من شأنها عمل تواصل أفضل مع الموظفين وبالتالي رفع مستوى الأداء وزيادة الإنتاجية فيما بعد 

اكاديمية لتعليم علوم الإضاءة:

تؤمن ثرى برذرز بأهمية التعليم والتطوير ولذلك اقامت الشركة اكاديمية لتعليم علوم الإضاءة من خلال تدريب طلبة الجامعات المختلفة فى فترات مختلفة على مدار العام ليقوموا بدراسة اساسيات علوم الإضاءة – توزيع الإضاءة بإستخدام البرامج المختلفة – انواع الإضاءة المستخدمة الداخلية والخارجية إلى جانب تطبيق عملى من خلال زيارة المصانع وخطوط الإنتاج

ايضا ايمانا من الشركة بالمواهب المختلفة فى مجال تصميم منتجات الإضاءة فقد قامت الشركة مع مكتب تصميم منى حسين بعمل مسابقة لتصميم منتجات إضاءة داخلية وخارجية وقد شارك فى هذه المسابقة عدد ٤٢ متسابق

الأثر والنتائج:

بدأت شركة ثري برذرز فى تطبيق السياسات الجديدة خلال الربع الأخير من عام 2018. وكان الهدف الأساسي من هذه السياسات هو رفع أداء الشركة بمتوسط 30% عن الأداء الحالي والعمل على رفع أداء إدارات محددة بمؤشرات قياس واضحة ومحددة

ورغم أن الأثر الأكبر سيظهر ويتضح لاحقاً بنهاية عام 2019، إلا أن الأثر الأولي الواضح الذى أشارت إليه أ/ إيريني ميشيل هو التغير الإيجابى الذي طرأ على الموظفين عندما أصبحت هناك مؤشرات أداء واضحة قابلة للقياس وأصبحت هناك تقارير أداء للموظفين مبنية على مهام واضحة ومؤشرات قياس دقيقة وموضوعية   

“لما كل واحد دايما يبقى عارف إيه هي الأهداف اللي مفروض يحققها ويبقى عارف هو حقق أد ايه من الأهداف دي، هيحس بالنجاح والرضا إنه محقق 80% من أهدافه.. ودي أول نقطة إحنا هنلمسها ..وده اللي هينعكس علينا كشركة وكإنتاجية وأداء أفضل بإذن الله”- أ/ إيريني ميشيل

الأهرام  لنظم الأمان

Ahram Security Group

سياسات الإثابة والتحفيز والسلامة المهنية وأثرهم على ولاء العمال

خلفية عن الشركة:

الأهرام لنظم الأمان هى شركة رائدة فى صناعة الكوالين ونظم الأمان، أسسها عام 1945 المهندس عزت عارف. تم إنشاء أول مصنع في شارع بورسعيد بالقاهرة، وفي عام 1990 أنشأ أول مصنع كبير في العاشر من رمضان. وفي عام 2000 حدثت توسعات بالشركة وتم تأسيس المصنع الثاني ليصل عدد العمالة بالمصنعين 1100 عامل

في عام 2015 تم تطبيق سياسة الحوكمة وفصل الملكية عن الإدارة من قبل المالك ورئيس مجلس الإدارة أ/ سمير عارف. فأصبحت هناك إدارة مسئولة عن وضع السياسات وتعيين الكفاءات بحيث يتم نقل الشركة من مجرد شركة عائلية إلى شركة من كبرى الشركات في طرق ونظم الإدارة

سياسات وقنوات التواصل الجيد داخل الشركة:

اهتمت الإدارة الجديدة بموضوع سياسات التواصل الجيد، وبدأت مع إدارة تنمية الموارد البشرية في إنشاء صندوق للشكاوي بحيث يضع العامل الشكوى في سرية وخصوصية تامة ويتم لاحقاً من قبل إدارة الموارد البشرية مراجعة وبحث هذه الشكاوى، وإذا ثبت جدية الشكوى يتم عمل تحقيق بناءً على الشكوى التي قدمت. فعلى سبيل المثال، سرحت الشركة سائقاً بعد إجراء تحقيق مدقق لأنه تعدى على عامل وخصمت من مرتبه قبل تسريحه لثبوت واقعة التعدي بشكل مؤكد  

أصبحت هناك إدارة مسئولة عن مدى ارتباط العاملين بالشركة. تقوم هذه الإدارة بعمل استبيان بشكل دورى لقياس مدى رضا العاملين عن الشركة وسياساتها وكل عام تظهر بعض النقاط التي ينبغي على الشركة تحسينها وتعديلها لأن العملية ديناميكية والتغيير يجب أن يكون بشكل مستمر، هكذا أكد أ/ مصطفى فياض- مدير إدارة السلامة والصحة المهنية والبيئة

من السياسات التنظيمية الرائعة التي قامت بها الشركة هي تقسيم المصنع لشركات صغيرة بحيث يصبح لكل شركة صغيرة قائد فريق معه كل الصلاحيات وكأنه مدير مصنع صغير، وبالتالي يضطلع قائد الفريق هذا بمهام ومسئوليات محددة وعليه أن يجتمع مع فريقه يومياً لمتابعة تطور العمل. هذا الاجتماع اليومي سمي بصباح الخير يا أهرام بحيث يجمع قائد الفريق فريقه ويناقشون الأهداف وخطة الإنتاج المراد تحقيقها خلال اليوم وكيفية تنفيذ هذه الخطة

بدأت الشركة في عمل مسابقة عبارة عن دوري شهري بين الإدارات المختلفة، بحيث يتم تكريم أفضل إدارة أو شركة صغيرة تحقق أهداف الجودة الإنتاجية والسلامة والصحة المهنية بناءً على المخرجات المحددة التي يتم قياسها شهريا. ونتيجة لهذه السياسة الرائدة، رصدت الشركة التحسن المستمر في أداء كل الإدارات والشركات الصغيرة بالمصنع

أسست الشركة أيضاً بنكاً للأفكار بحيث يتمكن كل موظف وعامل من طرح أية فكرة من شأنها تطوير الأداء بالشركة أو تطوير المنتج أو منظومة السلامة والصحة المهنية أو تقليل التكلفة، ولا يتم تنفيذ أية فكرة جديدة إلا بعد دراسة قابليتها للتنفيذ. تقوم الشركة بتكريم العاملين المتميزين بشكل ربع سنوي، وفي نهاية العام تكرم الشركة العمال الذين طرحوا أفضل الأفكار والمقترحات. فعلى سبيل المثال، اقترح العمال العديد من الاقتراحات الفنية الخاصة بتطوير الكوالين وتم الأخذ بالكثير من هذه الأفكار. كما قام بعض العمال أيضاً بتطوير إحدى الماكينات التي كان سيتم إهلاكها، ولكنهم طوروها وبدأت في الإنتاج أفضل من السابق وتم مكافأتهم بأخذ  1% من قيمة تخفيض التكلفة بسبب هذا التطوير

ولأن بعض المكاينات كانت تشكل خطورة على العمال، فقد قللت الشركة معدلات الإنتاج الخاصة باستخدامها حفاظا على سلامة العمال. فأصبح العامل متيقناً أن الشركة تطبق كل إجراءات السلامة والصحة المهنية، وأن العامل من حقه التوقف عن العمل فوراً إذا كانت هناك ثمة خطورة على سلامته. وبالتالي انخفض معدل الإصابات بشكل كبير منذ عام 2015 بعد تطبيق أعلى درجات السلامة والصحة المهنية

الأثر والنتائج:

كنتيجة لكل السياسات السابقة أصبح لدى العمال والموظفين انتماء وولاء كبير للشركة ولمصلحتها وزادت رغبتهم في العمل. وبالتالي انخفضت نسبة الإجازات العارضة والمرضي بشكل غير مسبوق وقلت نسبة العمال الذين يتركون العمل بالشركة منذ عام 2015

كان لسياسة حصول العامل على نسبة من تخفيض التكلفة أو تحسين الانتاج بسبب ابتكاره الأثر الكبير فى زيادة ولاء العمال للشركة ورغبتهم في تطوير العمل، وبالتالي أصبح العامل أكثر فاعلية ومشاركة فى كل ما يتعلق بتطوير وتحسين العمل رغبة منه في الحصول على نسبة من تخفيض التكلفة أو تحسين الانتاج. نتيجة لذلك تحسن الإنتاج وقلت نسبة المواد الخام المستخدمة

لقد أظهرت نتائج السلامة لعام 2018 أن هناك تحسن من عام إلى عام وذلك لكل من إجمالي معدل تكرار الحوادث لكل مليون ساعة عمل من 16.3لعام 2017 الى 4.54 لعام 2018  (تحسين بنسبة 71.85 %) و إجمالي معدل شدة الحوادث التى ادت إلى فقد فى أيام العمل  لكل مليون سا عة عمل من 154.1 لعام 2017 الى 12.84 لعام 2018  (تحسين بنسبة 91.66 %)

ويذكر لنا أ/ مصطفى فياض – مدير إدارة السلامة والصحة المهنية قصة نجاح تتعلق بالتواصل الجيد خاصة بأحد المهندسين بالشركة الذي كان يعمل بإدارة الإنتاج وكان تقييم أدائه ضعيفاً. فلمدة سنتين متتاليتين كان يأخد تقدير 4 و5 (وهما أقل تقدير) وكان هناك قرار بتسريحه. ولكن الإدارة أعطته فرصة أخيرة وتم نقله لإدارة السلامة والصحة المهنية. يذكر أ/ مصطفى أنه قد تحدث معه وقيم أداءه وأدرك أنه يمتلك مهارات جيدة ولكنه كان في وظيفة غير ملائمة لقدراته، فهو جيد جدا على المستوى التقني الفني وضعيف فى المهارات الإدارية

بدأ أ/ مصطفى في توجيه هذا المهندس ومتابعته في العمل وأصبح يضعه في مواقف تنمي مهارات الإدارة لديه مثل تكليفه بالقيام باجتماعات بالنيابة عنه. وبدأ المهندس يأخذ الثقة في نفسه بالتدريج وأصبح مسئولاً عن نظام السلوك الخاص بالعاملين فيما يتعلق بالسلامة والصحة المهنية. وبعد عام ونصف من انضمامه إلى إدارة السلامة والصحة المهنية أصبح تقييم أدائه تقدير 2 وهو يعد تقدماً كبيراً جداً

” دعمته واديتله ثقة إن مفيش مشكلة إنه يغلط بس ييجي يقولي ويحاول دايما يصلح الغلط.. التقييم الأخير بدرجة 2 هو يستحقه لأن أداءه أصبح جيد جدا.. مهم جدا اننا نستثمر في الناس .. مهما عملنا استثمار في المعدات والماكينات لكن البشر أهم حاجة”.  مصطفى فياض – مدير إدارة السلامة والصحة المهنية والبيئة – مجموعة الأهرام لنظم الأمان

الميكانيكيون العرب

AME

التواصل الجيد داخل المؤسسة و تأثيره علي بيئة العمل

خلفية عن الشركة:

شركة الميكانيكيون العرب هي واحدة من أكبر الشركات الرائدة في الهندسة الصناعية في مصر، تأسست في عام 1977 ومقرها الاداري بالقاهرة والمصنع بمدينة بدر الصناعية

الشركة متخصصة في الصناعات الهندسية في مجالين: السقالات والشدات المعدنية ومجال نظم التخزين

سياسات وقنوات التواصل الجيد داخل الشركة:

بدأت الشركة منذ حوالي سنتين في اتخاذ إجراءات من شأنها تطوير الشركة بشكل عام وتطوير وسائل التواصل بشكل خاص

أول وسيلة تواصل هي لوحة للإعلانات في المقر الإداري والمصنع، حيث تضع الإدارة بها كل ما هو جديد من سياسات واجراءات او اعلانات تخص المصنع أو الإدارة. فالمعلومات أصبحت تصل بشكل دقيق عن طريق هذه اللوحة. قبل ذلك كانت المعلومات لا تصل لجميع العاملين بدقة ووضوح

ثاني وسيلة تواصل هي المجلس التنفيذي. فكل إدارات الشركة ممثلة في المجلس التنفيذي، وبالتالي كل ما يتم نقاشه داخل الإدارة يصل إلى معرفة كل موظف داخل الشركة

ولأن الشركة حريصة على التواصل الجيد مع العمال والموظفين وسماع آرائهم وشكاواهم، فإن ثالث وسيلة تواصل هي صندوق الشكاوى. قامت الشركة بوضع صندوقى شكاوى متاحين لجميع فئات العاملين، واحد في الإدارة والآخر في المصنع. نتيجة لذلك أصبحت الشركة تستقبل الكثير من الشكاوي التي يتم مناقشتها والتفاعل معها إيجابيا

فعلى سبيل المثال كانت إحدى الشكاوي أن عدد دورات المياه غير كافية، وبالفعل تم الاستجابة لهذه الشكوى وتمت زيادة عدد دورات المياه بالمصنع لتتناسب مع عدد العمال

شكوى أخرى كانت تتمثل في الرغبة في زيادة قيمة الوجبة الغذائية للعمال في حالة السهر والوقت الإضافي وقد استجابت الشركة لهذه الشكوى. كما قامت الشركة بتوفير 4 مشروبات من الشاي لكل عامل يوميا وهو أمر من شأنه التأثير على أداء العمال إيجابياً وبالتالي الإنتاجية

يؤكد أ/ هاني النبراوي – المدير التنفيذي للشركة، أن العمال كانوا يتناولون وجباتهم في أي مكان بالمصنع. وبعد مراجعة الإدارة لهذا الأمر ومناقشته مع العمال، تم تخصيص مكان ثابت داخل المصنع لتناول الطعام، وأصبح الجميع ملتزمين بتناول الطعام في هذا المكان المخصص لذلك. كما أصبح الجميع ملتزمين بالامتناع عن التدخين في المصنع نتيجة أخرى للتواصل الجيد مع العمال

وسيلة أخرى هامة من وسائل التواصل الجيد التي اتخذتها الشركة هي بدؤها في عمل صندوق لتلقي المقترحات التي تطور الإنتاج. فبدأ يصل للشركة مقترحات لزيادة الانتاج منها اقتراح بزيادة ساعات العمل ليوم العمل الواحد وأخد يوم السبت أجازة و بالتالي توفير تكاليف الانتقال والمواصلات والطاقة على الشركة. وبالفعل بدأت الإدارة بمناقشة الاقتراح الذي وافقت عليه بشكل مبدئي

قدم العمال أيضا اقتراحات فنية من شأنها زيادة الإنتاج وتقوم لجنة تقييم المقترحات بدراسة هذه المقترحات الفنية ويتم تنفيذ بعضها. وتضم لجنة المقترحات ممثلين عن العمال وهو الأمر الذي أدى إلى زيادة درجة الانتماء والولاء للعمال نحو الشركة

وكان لمركز التنمية المستدامة والالتزام البيئي دور هام في مساعدة الشركة لتطوير وسائل التواصل الجيد وأيضا في إجراءات السلامة والصحة المهنية. أكد أ/ هاني النبراوي أن إدارة الشركة حصلت على تدريبات كثيرة مع مكتب الالتزام البيئي منها تنمية الموارد البشرية والتنمية المستدامة وإجراءات السلامة والصحة المهنية وتحسين التواصل الجيد مع الموظفين. من بين المقترحات التى طرحها مكتب الالتزام البيئي لتحسين التواصل مع العمال، ضرورة الاحتفاء بالعمال في عيدهم. ولهذا قررت الشركة أن توزع على العمال في عيد العمال منتجات الشركة الخاصة بالمنازل، وهي منتجات لتنظيم الأوراق والأغراض. وبالفعل زاد هذا الأمر – رغم بساطته – من درجة انتماء العمال للشركة

الأثر والنتائج:

كل هذه السياسات كان لها أثر كبير على العمال والإنتاجية. فلقد لمس العمال التغيير الكبير الذي حدث في الشركة وأصبحوا ممتنين جداً لكل هذه التغييرات وللمزايا الجديدة التي حصلوا عليها، وبالتالي زاد انتماؤهم وولاؤهم للشركة وأصبحوا يعملون بكل جدية ونشاط وحماس لتسليم الطلبيات في الوقت المحدد لها

فبسبب كل هذه التدخلات والتغييرات في سياسات التواصل ظهر التأثير على أداء الموظفين والعمال وبالتالي زادت الإنتاجية.“أنا بدعو الشركات الصغيرة والمتوسطة متفكرش بمنطق إن السياسات دي هتكلفها فلوس لأن التكلفة صغيرة والمردود أعلى بكتير من التكاليف” – أ/ هاني النبراوي- المدير التنفيذي لشركة الميكانيكيون العرب

إيجي ترافو

Egytrafo Group

سياسات التواصل الجيد والشراكة مع القطاع العام في تنمية المجتمع المحلي

خلفية عن الشركة:

شركة إيجي ترافو متخصصة في الصناعات الكهربائية الثقيلة. تقوم الشركة بتصنيع محولات كهربائية وبطاريات نيكل كادنيوم ومحولات زيتية جافة. العميل الرئيسي للشركة هي شركات توزيع الكهرباء الحكومية وتصدر الشركة منتجاتها للدول العربية وأفريقيا وآسيا. الشركة لها مقر إداري بمصر الجديدة والمصنع بمدينة بدر الصناعية

الشراكة مع القطاع العام في تطوير مدرسة بدر للتعليم الفني

وقعت شركة إيجي ترافو بروتوكول تعاون مع وزارة التربية والتعليم ومع شركة الماكو حيث اتفق الأطراف الثلاثة على التعاون في مشروع تطوير وإدارة مدرسة بدر للتكنولوجيا التطبيقية للميكاترونيات في مدينة بدر

ويؤكد أ/ أحمد حسني المستشار المالي والتسويقي لشركة إيجي ترافو بأن هذه التجربة مميزة وفريدة من نوعها لأن الشركة قد دخلت في شراكة مع شركة قطاع عام ومنافسة في نفس الوقت وهي شركة الماكو، ورغم ذلك اتحدتا وتعاونتا لتنفيذ هذا المشروع على أمثل وجه

الهدف الأساسي لشركة إيجي ترافو من هذا المشروع هو خدمة المجتمع المحلي حيث أن الطلبة الذين سيلتحقون بالمدرسة موجودون في الإطار الجغرافي للمصنع الخاص بالشركة في مدينة بدر

ثاني هدف هو الحصول على عمالة ماهرة ومتدربة، وذلك لوعي القائمين على الشركة بمشاكل الصناعة في مصر ومن بينها الافتقار للعمالة المؤهلة والمدربة. لذلك إرتأت الشركة أن تكون هذه المدرسة هدفها هو تدريب هؤلاء الطلبة تدريباً مميزاً وعلى أعلى مستوى وبالتالي بعد تخرجهم يصبحون عمالة متدربة ماهرة وواعية

“العمال يمثلون في أي منشأة صناعية تقريبا 90% من العمالة، فهم عنصر أساسي في أي صناعة وأي شركة وبالتالي الهدف هو أنهم يلتحقوا بالمصنع الخاص بايجي ترافو بعد تخرجهم من مدرسة بدر، ولهم الفرصة أيضا في الالتحاق بمصانع أخرى.”، هكذا أشار أ/ أحمد حسني المستشار المالي والتسويقي للشركة

سياسات وقنوات التواصل الجيد داخل الشركة:

تهتم الشركة بالتواصل الجيد مع العمال وتحسين ظروف وبيئة العمل حتي يستمروا في عملهم وحتى يزيد لديهم الانتماء للشركة. فتتسم علاقة الإدارة مع العمال بالشفافية في التعامل وإشراكهم في أهداف ومشاكل الشركة. كما أن إدارة الموارد البشرية تتواصل دائما مع العمال لمعرفة مشاكلهم وطرح حلول لحلها

وفي إطار تحسين أوضاع العاملين، قامت الشركة بعمل نظام للرعاية الصحية. ولأن الشركة تقوم بتقييم سياساتها كل عام، فلقد قامت بتحسين الخدمات والرعاية الصحية وعمل نظام رعاية صحية متميز وعلى أعلى مستوى في عام 2018. وتهدف الشركة في الأعوام القادمة إلى ضم أبناء العاملين أو أقارب الدرجة الأولى للعمال في هذه الرعاية الصحية

ولأن الشركة تعي بأن مشكلة العمالة الرئيسية في مصر هي سرعة الدوران أى عدم استقرار العمالة فى الوظائف لمدة طويلة، فإنها تقوم بقياس وتحليل معدل الدوران لكل قسم وكل إدارة وتقيم كل حالة لمعرفة الأسباب وعمل خطوات لعلاجها وعدم تكرارها في المستقبل

فبسبب مشكلة زيادة معدل الدوران، قامت الشركة بتعديل سياسة الحوافز وزيادتها بنسبة 25 %. فالشركة بها نظام حوافز متميز وتحسنه دائماً وذلك تشجيعا وتقديراً للعمال المتميزين. وفي هذا السياق أيضاً، تقدم الشركة جوائز للعاملين الذين مر عليهم في الشركة فترة طويلة مثل 10 أعوام أو أكثر. فيتم عمل حفل تكريم ويتم تقديم شهادات تقدير لهم وذلك لتشجيع العاملين الآخرين على الانتماء للمكان

ومن أحدث أفكار إدارة الموارد البشرية والتي تم تطبيقها في أواخر عام 2018 من أجل زيادة تحفيز العمال، هي تكريم أبناء العمال المتفوقين دراسياً وتقديم مكافأة معنوية ومادية لهم. وقد أعطى هذا الأمر حافزاً كبيراً للعمال وزاد من شعورهم بالانتماء للشركة ورسخ الشعور لديهم بأن الشركة تهتم بالجوانب الإنسانية وتشاركهم فرحتهم بأولادهم بل وتكافئهم على حسن تربيتهم لهم ودفعهم للتفوق

وبدأت الشركة منذ حوالي 5 سنوات فتح الباب لتلقي أي مقترحات أو أفكار من أي عامل أو موظف من شأنها تحسين العمل والإنتاج، بحيث يقدم العامل أو الموظف فكرته أو تصوره للإدارة العليا ويتم دراسة وتقييم الاقتراح من قبل لجنة مخصصة لذلك. على سبيل المثال، قام أحد مهندسي الإنتاج بطرح فكرة على مدير قسم الإنتاج تساعد في تقليل وقت إنتاج وتركيب المحول، ثم تم عرض المقترح على اللجنة المتخصصة للنظر في هذا الموضوع وبالفعل تم تنفيذ هذا المقترح وتطبيقه

فالأمر مفتوح للجميع للإبداع والمشاركة في تحسين الإنتاج، ويتم إثابة العاملين على أفكارهم وإبداعهم بتقديم مكافآت مالية تكون محفزة لهم وللآخرين لكى يجتهدوا في عملهم مثل زملائهم. ونتيجة لذلك ازداد ولاء وانتماء العاملين للشركة

وبالنسبة للشكاوى، تهتم الشركة جداً بشكاوى الموظفين والعمال. تقدم الشكوى لمدير الشخص المباشر ويتم دراستها وحلها ومتابعة ما تم بخصوصها بشفافية وبمؤشرات قياس واضحة

ويؤكد أ/ أحمد حسني – المستشار المالي والتسويقي لشركة إيجي ترافو أن العنصر البشري مهم جداً في الحفاظ على نمو أي شركة بشكل عام وأن إدارة شركة ايجي ترافو وعلى رأسها المهندس عاطف عبد المنعم رئيس مجلس الادارة، تؤمن بأن العنصر البشري هو أهم عنصر فى أى عمل وبالتالي ينبغي تطويره وتشجيعه وتحفيزه دائماً على العمل والإبداع والانتماء للشركة  

المهندس عاطف عبد المنعم رئيس مجلس إدارة الشركة هو رئيس شعبة الميكانيكا والكهرباء والآلات في اتحاد الصناعات المصرية. ولذلك ترتبط الشركة باتحاد الصناعات ووزارة الصناعة ومن خلالهما تم التعاون مع مكتب الالتزام البيئي منذ ثلاث سنوات وحصول الشركة على قرض تمويلي لتحسين ظروف العمل حفاظاً على البيئة. وبالفعل تم تطوير الآلات وتحسين المواد الإنتاجية بالشركة، فبدلا من استخدام مواد كيماوية مضرة للبيئة تم شراء ماكينات بتقنية حديثة وأصبحت المراحل الإنتاجية صديقة للبيئة. وأكد أ/ أحمد حسني أن التواصل مع مكتب الالتزام البيئي مستمر دائماً سواء في مناسبات بعينها أو من خلال تبادل الأفكار لتحسين ظروف العمل وما شابه ذلك، وأن فريق مكتب الالتزام البيئي دائماً ما يقدمون الدعم الفني والإداري للشركة

الأثر والنتائج:

أثر سياسات التواصل الجيد التى تطبقها شركة إيجى ترافو، كان كبيراً على العمال والموظفين. فلقد زادت سياسات الحوافز الجديدة ومكافآت الابتكار ونظام الرعاية الصحية المتميز وتكريم أبناء العمال المتفوقين من درجة الولاء والانتماء للشركة. ” مردود كل السياسات دي كان واضح بشكل كبير على زيادة انتماء العاملين للشركة” أحمد حسني – المستشار المالي والتسويقي – شركة إيجي ترافو

لمار

Lamar

النشاط الرياضي المتميز وأثره على أداء الموظفين والعمال

خلفية عن الشركة:

الشركة هي إحدى شركات مجموعة طلعت مصطفى، متخصصة  في الإنتاج الغذائي والمتمثل في إنتاج منتجات الألبان والعصائر

تعتبر لمار مشروعا زراعيا صناعيا متكاملا يتسم بالاستدامة ويقع في مكان واحد بمنطقة النوبارية بمحافظة البحيرة. فالشركة تمتلك الأرض الزراعية والأبقار والمحلب والمصنع وبالتالي تمتلك السيطرة الكاملة على جودة المنتجات. يتم الحصول علي حليب لمار من الأبقار داخل مزرعة لمار تحت إشراف علمي كامل بداية من اختيار نوعيات محددة من المحاصيل الزراعية الخاصة بتغذية الأبقار مرورا بعمليات الحلب التي تتم أوتوماتيكيا دون تدخل بشري، انتهاء بعملية التعبئة والتغليف داخل المصنع وبالتالي يكون الحليب 100 % طبيعيا وطازجا ومن المصدر مباشرة

سياسات وقنوات التواصل الجيد داخل الشركة:

الشركة متميزة في التواصل الجيد مع الموظفين والعمال لعدة سياسات وإجراءات تتبعها الشركة. أولها سياسة التواصل المباشر والباب المفتوح والشفافية. فالإدارة العليا متمثلة في رئيس مجلس الإدارة أ/ هاني طلعت مصطفى، يحرص كل الحرص على أن يكون متواجدا دائما وسط الموظفين ويقابل أي شخص يريد أن يتواصل معه ولا يوجد أي قيود لمقابلته. وهناك اجتماع أسبوعي مع رئيس مجلس الإدارة يحضر فيه القيادات العليا والمتوسطة وجزء من المشرفين وبعض العمال

ومن أهم طرق التواصل الجيد والفريدة من نوعها التي تتميز بها الشركة هي الأنشطة الرياضية والتي قد بدأتها منذ حوالي ثلاث سنوات. فإدارة الشركة مهتمة جدا بموضوع الرياضة، بحيث تكون الرياضة وسيلة لتقريب الموظفين بعضهم ببعض ووسيلة لبناء فريق جيد بين الموظفين والعاملين

فلقد قامت الشركة بإنشاء ملعب كرة قدم في قلب المشروع، وأتاحت للموظفين ممارسة الرياضة والمتمثلة في كرة القدم في أوقات العمل الرسمية

تسمح إدارة الشركة لأي مجموعة من المصنع أن يقوموا بتنظيم أنفسهم وعمل فريق والاتفاق على لعب مباراة كرة قدم في وقت معين بحيث تتراوح مدة المباراة بين ساعة أو ساعتين كحد أقصى. ولكن عليهم فقط، لأمور تنظيمية وإجرائية، الاستئذان والتنسيق مع مديريهم المباشرين لأن اللعب يتم أثناء أوقات العمل الرسمية

كان لهذا النشاط الرياضي أثر كبير على الموظفين والعمال، فلقد تحسن التواصل وتوطدت العلاقات بين الموظفين والعمال بعضهم البعض من ناحية وبينهم وبين الإدارة من ناحية أخرى. وعلى خلاف المصانع الأخرى التي قد لا يعرف موظفو الإدارات المختلفة بها بعضهم البعض، فإن جميع العاملين بلمار يعرفون بعضهم البعض ويتواصلون دائما معا والفضل لذلك للنشاط الرياضي ولرؤية إدارة الشركة

هناك ميزة أخرى للنشاط الرياضي أثناء ساعات العمل بخلاف دعم التواصل الجيد،  وهى تجديد النشاط خلال اليوم حيث يقوم العامل لمدة نصف ساعة أو ساعة بأخذ راحة من العمل وممارسة الرياضة ثم تجديد النشاط والرجوع بحماس إلي العمل مرة أخرى

رغبة فى التواصل الجيد مع العمال والموظفين ومراعاة لظروف الموظفين الشخصية، فقد اتبعت شركة لمار سياسة ساعات الحضور المرنة. وهذه السياسة معناها أن الموظف يستطيع أن يذهب إلى العمل ويغادر العمل فى أى وقت إذا كانت هناك ظروف شخصية تحتم عليه ذلك فى بعض الأحيان. بشكل عام هناك ساعات عمل رسمية ومحددة للموظفين لأن الشركة توفر الانتقالات لجميع العاملين والموظفين. ولكن المرونة هنا بمعنى أن العامل أو الموظف من الممكن أن يذهب للعمل في وقت متأخر ومن الممكن أن يغادر أيضا في الوقت الذي يناسبه إذا كانت هناك حالات وظروف شخصية. والمنطق وراء ذلك أن طريقة محاسبة العاملين تتم بحساب إجمالي عدد الساعات الشهرية وليس بعدد ساعات اليوم

ونتيجة لهذه السياسة المرنة التى تنتهجها إدارة شركة لمار، فإن الموظفين والعاملين قد ازداد ولاؤهم وانتماؤهم للشركة بسبب هذه الحالة الراقية من التوازن بين حياتهم الشخصية ومتطلبات العمل

وأشار أ/ شريف مصطفى – مدير الإدارة الهندسية والصيانة – أن سياسة الساعات المرنة قد أفادته بشكل شخصي حيث يمكنه توصيل أولاده الى مدرستهم قبل ذهابه الى العمل

الأثر والنتائج:

من أهم آثار النشاط الرياضي المميز بشركة لمار هو تكوين فريق كرة القدم ذى المستوى المتقدم، والذى فاز بدوري الشركات لعامين متتاليين 2017 و2018. يرجع تميز الفريق إلى التفاهم والتناغم بين اللاعبين بعضهم البعض وذلك بسبب التنظيم الجيد وكثرة التمرين والتواصل الجيد بين أعضاء الفريق

وكان لسياسيات التواصل الجيد التي اتبعتها الشركة أثر واضح وكبيرعلى تقوية العلاقات بين المديرين والعمال والموظفين، وعلى أداء الموظفين ودرجة انتمائهم الكبير للعمل. وهو الأمر الذي انعكس على تقييم أداء الموظفين والذي يتم بشكل شهري. “أثر التواصل الجيد واضح في أداء الناس وبالتالي في الإنتاجية فعلى سبيل المثال اننا حققنا أهداف عالمية في 2017 في موضوع التعبئة الكرتونية”. أ/ شريف مصطفى، مدير الإدارة الهندسية والصيانة – شركة لمار